Een simpele handleiding
door Ingrid van Zutphen, Managing Consultant Development
Aanpassingsvermogen
‘De richting van de wind kun je niet veranderen, de stand van de zeilen wel.’ Je kunt het eens zijn met de kabinetsbesluiten of niet, ze laten wel een ongelooflijk aanpassingsvermogen zien. Met 50% van de informatie neemt het kabinet 100% van de beslissingen. De regering heeft een duidelijke koers (‘flatten the curve’) en past de stand van de zeilen aan naar aanleiding van de ontwikkelingen: minister Bruins valt uit en binnen een dag is er een oplossing. De IC-capaciteit schiet tekort, binnen een week is deze verdubbeld. Een crisistijd vraagt aanpassingsvermogen van iedereen. Als leider geef jij het voorbeeld. Jij bent de kapitein van het schip. Je bepaalt de koers en past de zeilen aan.
Betrouwbaarheid
In onzekere tijden hebben mensen houvast en betrouwbaarheid nodig. Als leider betekent dit: doe wat je zegt, zeg wat je doet en doe geen uitspraken die je niet waar kunt maken. Hoe vaak gebeurt het niet dat mensen elkaar proberen op te beuren met een variant van: ‘Wat naar voor je, maar ik weet zeker dat het goed komt.’ Of nog zo’n goedbedoelde dooddoener: ‘Maak je geen zorgen, ik weet zeker dat je het kan!’ Niet doen! Trap er niet in! Als je niet 100% zeker weet dat iets goed komt, beweer dat dan ook niet. Maar wat dan wel?
De Amerikaanse hoogleraar-onderzoekster Brené Brown (University of Houston) maakt onderscheid tussen Sympathie en Empathie. Met een sympathieke reactie proberen we het ongemak van iemand anders te verzachten door het weg te relativeren of door loze beloftes te doen. Hoe goedbedoeld ook, het effect van een sympathieke reactie is verwijdering. Een empathische reactie versterkt juist de verbinding tussen mensen. Met een empathische reactie voel je met de ander mee, zonder het ongemak van de ander te verzachten.
Empathisch reageren is een stuk lastiger, omdat je hiervoor contact moet maken met je eigen gevoel. Wat raakt het verhaal van de ander in mij? Empathisch reageren is bijvoorbeeld: ‘Ik herken dat dit een lastige situatie is en dat het je onzeker maakt. Dat is OK. Ik heb er vertrouwen in dat je de juiste stappen neemt en denk graag met je mee als je wilt.’ Een empathische reactie versterkt de verbinding tussen mensen. En dat is precies wat mensen nodig hebben in crisistijd.
Contact
In een interview met ManagementSite zegt Ellen Coopmans, CHRO van bol.com: ‘Ik bel me suf en skype veel meer. Ik laat mezelf horen en zien en stem veel meer dingen af.’ Als leider in crisistijd moet je zichtbaar zijn en contact houden met je medewerkers. In de oertijd leefden mensen in stammen om te overleven. In de tegenwoordige tijd zijn collega’s een soort stamgenoten. En in onzekere tijden willen we weten dat we bij de stam horen. Dat we niet de enigen zijn die bang of boos zijn. Dat er meer mensen zijn die weer eens hard willen lachen. Door contact en verbinding te maken laat jij als leider weten dat mensen erbij horen. En je geeft het voorbeeld. Niet het voorbeeld dat jij precies weet hoe het allemaal moet, maar het voorbeeld in menselijkheid, met al het gedoe dat erbij hoort.
En voor de liefhebbers als bonus nog een D
Duidelijkheid
Gebruik in crisistijd geen buzzwords als ‘wendbaar’, ‘eigenaarschap’, ‘lerende organisatie’, of ‘klantgerichtheid’. Zeg in gewone mensentaal wat je bedoelt; direct en duidelijk.
